最近时常在产品论坛中回复一些产品人的问题贴，把其中几个我参与回复的且关注度较高的问题整理了一下，可能是很多产品朋友会日常也会遇到的问题（从0基础到5年经验做了个归类）。问题如下：
PM的入门问题：产品初学者多做原型有用吗？
PM的工作职责：产品和运营具体的落地区别？
PM的行当区别：toB和 toC 产品是如何定义的？
PM的底层逻辑：怎么阐述你做过的最复杂的系统？
PM的日常困境：作为产品经理，你觉得最难的阶段是什么时候？
PM的成长瓶颈：作为4年以上的产品经理你最慌的是什么？
问题一：产品初学者多做原型有用吗？
问题描述：对于产品初学者。多做原型有用吗？
我的回答：
对于产品初学者的话，原型工具会用就行，做原型是一种实践方式，如果是初学者那第一步不应该是这个，最好从基础做起建立自己的产品方法论。这种事对于初学者来说比干了四五年的人好做多了。不过就是费事费力。因为干了四五年的产品大多做事逻辑固定，如果没有自我更新的动力是挺难突出瓶颈的。比如我自己，明知道怎么能突破，但真干起来，那真的很难（时间不够，也无法放弃自己原本的逻辑习惯）。
如何建立产品的方法论。这个模型应该挺多人都见过。
俗话说：100条数据能得到1条信息，100条信息得到1条知识。25条知识学会一种技能，25个技能明白一个智慧。
绝大多数人，包括产品人，都有一种懒病，所以很少有人会从数据层开始向上学习，而大多都是从知识层向上学习。所以就会存在，当被问及你的产品方法论是什么的时候，答出来的几乎都是书上写的，网上传的，或者别人家做的。
正常大多数产品新人接到的第一份工作都是“竞品分析”报告，那新人是否会考虑什么是竞品分析，为什么要做竞品分析，到底如何才能做一份好的竞品分析？
其实竞品分析报告作为第一个任务的目的，就是提高新人的产品方面的辨识能力。这个能力不夸张的说是80%产品人缺失或明显待提高的重要能力。这根据他们开始学产品时的思维模式和基础有直接关系。
那我简单说一下什么是辨识能力，以及它的用处。这里就涉及了上面的模型。从数据到信息，就是辨识能力的提高。做某一方向的产品调研时，你是否看过足够多的案例，一百个案例中，你如何辨别出他们的差异性？这里可能有人没理解（我语文不咋地）可以参照问题五这个case，我与题主的思维问题的区别，就是我们之间的辨识度存在差异，所以思考问题的维度和深度就有区别，这并不是我比他智商高多少，只能说踩过的坑多，思考就多了。
所以新人第一步该做的是，在你从事的赛道或行业中，收集足够多的产品case，比如医疗，那就是市面上但凡听说过的医疗APP全看一边，把所有的页面截图。然后通过每个APP的自己的产品特点和迭代路径，辨识出他们都是什么样的商业重心和用户特点。这是一个浩瀚的工程。但是这个直接收益，就是当你整理完成后，不管任何人说出任何一个功能，你都能立刻对应出竞品是谁，对方怎么做的，怎么迭代的，你要模仿之路大概是个什么样。而不是道听途说，人云亦云，天马行空的想象。这个工作就好比要学绝世武功，那都得从蹲马步开始。
第二步，当你能坚持完成第一步之后，就进入了从信息到知识的阶段。这一步就两个关键字，区分和归类。这里重点在于区分，因为绝大多数人由于开始的懒惰和想走捷径。都是在做归类。而真正的建立自己的产品模型，是从区分开始。区分是自下而上（信息->知识），归类是自上而下（知识-信息）。如果开始你用的归类，最大的问题是你用的是别人的知识，不是自己总结的。差距就是不够立体和缺失细节。这也是大佬和普通人的区别，成败在于对细节的把控。当你自己去执行从信息到知识阶段的区分工作时，你一定会发现一些你无法从别人（书，网文，他人）学到的细节，而这些细节会觉得你未来天花板的高度。比如上一段，当你区分出竞品每次迭代的区别，并且结合他们的业务，找到迭代优化的原因时，你就知道自己在产品不同阶段该干嘛了。
第三步，从知识点到技能，关键字就三个：试错，实践，总结。可能有人会问，试错和实践不是一个意思嘛？这里的区别就是，试错是自己私下做的，得到知识点后，他们各种方式组合到一起，看是否合理（这个步骤，在脑子里或者自己动笔画画就可以完成）。将自己试错的结果在实际工作中实践，并在针对每次实践的结果进行总结。循环执行，就能培养一种能力。切记试错的价值，在于你在第二步获得了多少细节的知识点，也可以叫做维度。如果你没有经过第一步第二步，只是单纯从第三步开始，其实试不试错的没有意义。因为你拿的都是别人成熟的解决方案。价值不大。因为“失败是成功他妈！”你都没有失败的经验，拿脑门子谈成功啊！
第四步，从技能到智慧，关键字：执行，复盘，审查，检视。这块就不说了，贪多嚼不烂（得开会去了），只能说每一个大佬都是复盘高手。而后两个词一般人就更难做到了。所以说不说也就那么回事了。
问题二：产品和运营具体的落地区别？
问题描述：现在有个困扰，按以往经验来说产品是界定长期价值，创造和规划，运营是维护，那么在维护过程中发现创造的产品与实际用户需求有偏差，那么就需要重新梳理和判断价值，所以产品运营不分家。既然是上面说的这样，是不是产品调研时运营去参加，运营维护时产品去参加，都去达成一个共识，就算这样也会慢慢形成一种，运营越来越懂用户，产品一直跟着运营跑，而且运营关注的指标，比如停留，转化，拉新和产品关注的使用率，使用体验，是不完全重合的，那是不是未来市场更趋向于去找又懂产品又懂运营的人呢？分部门，不管配合有多默契，还是会对业务或者用户理解有偏差啊。
我的回答：
看到题主的内容主要是围绕C端产品与运营的区别在思考。都知道作为C端产品人，可以不干运营，但要懂运营。
因为C端所有东西就是：拉新，促活，留存，拉活跃，转单。转单不管是外卖还是社交，以结果为主。所有的运营手段都是为了某个目标事件来执行的。所以不管哪个运营手段，就像拉新这个事情，会有不同的运营方法。每种目标都是特定的方法来针对性的解决某项任务。知道了这些后，设计产品，发现如果不利于运营，那产品就废了。
C端要为了用户而用户。如何获得用户感知，一部分产品数据为主，另一部分运营为主。运营会告诉我们怎么带着C端用户，数据告诉我，C端拿我给运营设计的产品玩的好不好。相互印证。
作为一个高等级C端产品人，是一定要懂运营的。产品岗位是一个复合能力要求极高的岗位。但懂产品很难成长。换句人艰必拆的大实话，随便拎一个大厂的C端产品负责人，你聊上几句或者看看对方的规划。你会发现对方的其实都是站在大运营角度去思考问题和规划布局。
问题三：toB和 toC 产品是如何定义的？
问题描述：toB和toC产品的区别我是知道的，比如从目标用户及使用场景上、决策使用上、PM调研及产品设计上、不同端产品受限因素上、盈利模式上、对PM能力要求异同点上等等我是知道这些差异的！但是比如淘宝APP，大家把归之为toC产品，我就有点好奇，它为什么是toC：
首先说下我理解的toC：toC就是产品的前台页面中只用户一个角色就可以完成所有操作，比如我们手电筒的使用，闹钟的使用，不需要其他角色的人来参与才能完成的产品叫做toC产品！
这里讨论产品是toB还是toC说的只是产品前台，不包括后台管理系统，应该没错吧？但淘宝我就觉得很疑问：用户下单后，还需要有店铺人员在订单上操作才能将订单流转到配货、发货状态，这就涉及两个角色才能将订单运转下去了，而不是只用户一个角色了，这怎么还能是toC产品呢！
入行不久的产品新人的疑问，大家对此处所有想法，诚邀各位一起加入讨论，谢谢大家！
我的回答：
B端是定制化业务，解决专业性，垂直的行业问题。
C端是定向化业务，解决大众问题，
C端的链路跟B端的链路不同，定制是我有什么，我给什么。定向是他要什么，我就给他什么。
所以淘宝的用户端产品是定向还是定制呢？整个淘宝分为很多的部门及产品，像1688就主要是B端产品为主。
B端与C端的产品人思维区别。
C端：做产品的人可以不干运营，但要懂运营。
B端：做产品的人可以不干销售，但要懂业务。
B端：如果没有跟销售深度的了解过具体业务，那不管产品设计还是项目管理，都会有偏颇。
C端：因为C端所有东西就是：拉新，促活，留存，拉活跃，转单。转单不管是外卖还是社交，以结果件为主。所有的运营手段都是为了某件目的事情来走的。所以不管哪个运营手段，就像拉新这个事情，会有不同的运营方法。每种目标都是特定的方法来针对性的解决某项任务。
B端强调效率和简单。C端主要围绕留存。
C端要为了用户而用户。如何获得用户感知，一部分产品数据为主，另一部分运营为主。运营会告诉我们怎么带着C端用户，数据告诉我C端拿我给运营设计的产品玩的好不好。相互印证。
问题四：怎么阐述你做过的最复杂的系统？
问题描述：最近面试老是被问到你做过最复杂的系统是什么。我就不明白了，什么样的系统才算复杂系统？
日常做的都是业务型的系统，谈不上多复杂，能理解业务就行，那这种情况下怎么把让自己的回答有亮点？
我的回答：
在回答这个问题前，要确定两个事情：
谁问的？
站在什么样的角度问的？
面试里可能想到的角色有3个，产品面试官，老板，人事面试官。
先说老板和人事：老板大概率不是专业做产品出身的，很多都是业务向或者管理向。人事的话，更多是了解业务，非产品，不关心你用什么方法论解决问题，而是关心你会不会针对不同的复杂业务场景解决问题。所以他们问这个的问题的出发点是什么？是询问你专业的产品拆解和抽象能力吗？我认为是在问你的业务理解能力以及你过往是否有解决过高复杂业务需求的案例。所以你这里可能要向老板阐述的侧重的是在什么样的复杂业务场景下，我基于什么样的考虑设计了一个系统的。如何把一个复杂的业务场景，通过产品手段简化了（可能是流程链长，也可能是异常case多）。
如果是产品面试官，那这个问题就得看你去面对的是什么业务。这个“复杂”那真是因人而异了。比如举些大家可能涉及的业务：电商系统，支付系统，小贷/保险系统，知识图谱（AI）。就这几个系统而已。都很大。极少有人说能做个整个系统的每个模块的产品落地。所以你要去思考和阐述的就是你做过，或者你涉及过（非你实际做的，但你见过别人做，而且你自己复盘过的）的部分。
比如：
电商系统中，涉及供应链的三方账户打通，如何保证老数据迁移和三方账户数据互通。或者实体商品和虚拟商品你是如何做商品管理和订单管理的。
支付系统中，清结算系统如何跟银联和客户通信的，一共多少个流程，异常流程多少个。
保险系统中，如何管理不同的保险售卖方案（理赔规则和条件字段完全不同的情况下）。如何进行医保自动化理赔的。
知识图谱中，如何通过三元组实现30万+元概念的逻辑关系，层级关系，逻辑关系的建立的。单说逻辑关系一共有多少种（不同业务定义不同，单说医疗场景，逻辑关系定义就有100+种）
当然如果你做的可能确实没涉及到特别复杂的业务情况。可能仅是一个内容运营平台那种的。那你可以说明你为什么选择列表管理而非选择邮件式或者文件夹式管理方式。这些都是在解释你的产品逻辑。越简单的产品设计背后的思考就越要深入。
一个内容运营平台，我的粗略分类如下：
结合具体的场景及客户诉求，确定系统设计的核心是什么（操作人员的降本提效）。
比如客户是内容生产方，那内容管理的核心是如何提高生产效率。此时我更偏重于通过文件夹式的单一工作台样式来设计管理页面。
比如客户是内容审核方，那内容管理的核心是如何提高审核效率。此时我更偏重于通过左列表右详情的邮箱产品的交互方式来设计管理页面。
比如客户是内容运营方，那内容管理的核心是如何快速打标和精准查询内容，此时我更偏重于通过传统列表式的交互方式来设计管理页面。
综上所述，如何阐述你做的最复杂的系统？
不是阐述你做的系统多复杂，而是阐述你做产品的经历中，思考维度最多，思考深度最深的一个产品，你是如何结合业务去设计产品的思路。
问题五：作为产品经理，你觉得最难的阶段是什么时候？
问题描述：现在开始接手带团队，但因为提需求跟开发闹得不太愉快，提需求也不是我能掌控的，老板有他的想法，跟老板沟通过，也没用，现在我两头受气，太难了！！！
我的回答：
看到题主的问题，是工作中其实较为常见的问题，尤其在从纯执行到leader过程中一个必然路径。我大概分享一下这部分的经验。首先要问题主一个问题：
产品人在公司扮演的是一个什么的角色？
你想要想明白这个问题，其实你就解决了一半的难题。
产品人在公司仅是一个载体，一个业务流程的中间环节。你是负责把上游的战略方案拆分细化，通过一定的规则和流程筛选后，经过产品独特技艺的加工后，输出给下游的生产执行方。所以作为一个中间环节，你最难掌控的就是人（...因为提需求跟开发闹得不太愉快，提需求也不是我能掌控的，老板有他的想法，跟老板沟通过，也没用...）。
所以这种情况下，你第一个要做的事情就是制定标准和流程。需求收集的标准，产品设计的流程。通过标准，所有上游进来的人都能受到你的约束。所有从你这输出的东西也能让接收方感受到价值。
在制定标准和流程的时候，你要考虑的问题要比别人深，但不要去得罪人。当你现在这个情况，老板比你更有话语权。那你此时要做的就是要授权！并且要留档（邮件及一切书面话的东西）。要授权的含义是：当你做的东西不够牛逼，那么你做的东西必须要得到话语人的许可。这个环节叫做摘人，把自己从可能遇到的纷争中摘出去。
问题六：作为4年以上的产品经理你最慌的是什么？
问题描述：本人做5年产品经理了最近越来越感觉，自己好像啥都会点，但是会的又不深。感觉在市场上没有核心竞争力。
我的回答：
首先要思考一个问题：
对于一个互联网产品人来讲，什么是核心竞争力？
是你经历过多大的平台？是你经历了多少成功的项目吗？是你知道多少种产运方法论吗？我认为产运人的核心竞争力就是解决问题的能力。我们提出的解决方案是否可以解决公司业务业务及用户痛点需求，方案的应变能力和效果评估是否能达到对方的期望。
那解决问题的能力高低由什么来决定呢？我认为就是个人的思维逻辑力。可能有朋友看到这里就乐了：“逻辑力不就是智商吗？天赋选手那就是强，我这普通人能咋办。”此处我想请读者朋友思考两个众所周知的案例：
阿尔法围棋（为什么人工智能可以打败围棋高手）
家有一老，如有一宝。（为什么人老了，解决问题的能力就变强了）
在我理解逻辑力就是通过收集大量真实数据案例，再不断的：辨识->区分->归类->试错->实践->总结->执行->复盘->审查->检视，得到的智慧模型。
而人与人之前的逻辑力的天花板，通俗点说产品能力差距不是在于你从书本，网络，他人那学了多少知识，干过了多少项目。而是基础打了多牢固（辨识力差距）。辨识力用白话讲，就是你发现细节的能力。发现的细节越多，你的思考广度和深度就越大，你的解决方案的失败概率就越小。
回归到核心竞争力不足的问题上：
因为你个人辨识度不够，
->导致在某些产品问题的解决思路中，细节把控不足；
->导致对于解决方案的适应场景及应对措施思考不全面；
->导致解决方案的落地性和成功概率打折扣；
->导致核心竞争力在同层面中不足；
->导致对于至关重要的机遇时把控力不足；
->最终导致个人成就在同层面市场中不理想。
如果说不理解辨识度差异，可以参照问题五这个case，我与题主的思维问题的区别，就是我们的辨识度存在差异，所以思考问题的维度和深度就有区别，这并不是我比他智商高多少，只能说踩过的坑多，思考就多了。如何提高辨识度可以参考问题一。
-END-