上一期，提到中低客单的中小型SaaS厂商的部分客户成功阶段。
本文将介绍下一个阶段，这类公司的客户成功阶段的方向是什么？也欢迎大家评论，这是橘先生根据现实案例进行的整理和架构规划，可能不少朋友会有其他想法。
让我们再次回顾一下案例场景：
这是一家做线下收银系统和无人自助的SaaS厂商，他们的客户主要来源于便利店、餐饮、茶楼等行业，单店客单价格不足3万元。
其售后部门仅在新用户启动阶段与客户有较为频繁的交流，主要是为客户提供软硬件交付、功能培训。在此之后，与客户的互动逐渐减少，客户开设分店/或因经营不善导致闭店流失，服务及市场团队不能及时发现。
此时，这家公司已经完成第一/二阶段的客户成功体系搭建，已经具备了不错的发展和相当量的客户基数。这时候，企业应该有意识地细化用户运营方案，建立更为完善的客户画像。
通过对客户画像的系统分析，了解客户需求，真实服务于客户。并且，以相关的数据来驱动精细化运营，做好需求挖掘和风险预警，避免客户的流失且提高粘性，最终实现（客户）续约率和收入留存（金额续费率）的提升。
02 第三阶段：数字化服务阶段-精细运营与持续优化这章节开展前，让我们先回顾下前文提到的【第一阶段：基础支持阶段】。
我们以行业客户的群体数来定义价值，将客户分为简单的1-3星。仔细思考下，是不是觉得非常不完善？
假设自习室行业的客户数最多，对于客户成功来说，续费收入留存价值是最高的。而游戏咖的客户数最少，但是其中一个客户开了品牌加盟，已经实现全国150家连锁。
难道这名客户还不能称为是重要客户么？再深入些，如果连重要服务对象都错了，客户成功还能做好么？
大家理解之后，让我们回归正题。
【该阶段如何制定有用的客户画像？】
仍然以开头的场景为例，让我们来拆解下。
1、系统采购情况系统采购情况组要是对客户采购信息的整理，了解客户的来源渠道、采购原因、销售沟通成单周期等等。
这些数据对于运营部门的买量投流渠道价值判断、对客户采购需求的归因整理、销售部门的沟通成本分析等等方面有着极高的价值。
（1）对接人情况
SaaS软件行业虽然属于互联网行业，但是深入其客户合作的逻辑，其实也是做“人”的生意。
那么，与客户企业的对接人的沟通就由为重要，把握关键人信息和关系也是完成续费率和收入留存的关键点之一。
（2）公司背景
了解客户的公司行业背景、规模和发展情况，有助于制定更科学的跟进对接方案。
举个例子，SaaS软件公司在实际经营的过程中，需要帮助客户成长的。随着客户公司体量的改变，他们对于软件系统的支撑需求也在不断地变化。不一定所有客户都需要功能齐全但繁杂的系统支持，适合的才是最好的。
所以，客户成功团队如果把握客户发展情况，就能在更为恰当的时机进行up-sell和cross-sell。
（3）客户经营情况
客户成功团队与客户交流时，应该像跟好友沟通一样。那么，好友的标准是什么？
对彼此相识相知、日常中有所交集和羁绊，并且有相同相似的认知。生活中有些小小的距离感，但是在困难时能给予一定帮助。
橘先生认为这就是【好友】的标准。
所以，客户成功团队应该主动去调研客户经营的情况。别出现上述曾提到的【到了续费期，才得知客户倒闭了】这种啼笑皆非的状况。
调研可以主要以三个方面进行：
①客户经营基本面的情况；
②客户的供应商竞品情况；
③企业信息化进程；
调研开展前，必须设置关键字段，具体可以从产品和客户行业上综合考虑，让调研具备合理性。不要什么都调研，浪费时间精力不说，人家还误会你是来刺探情报的。【朋友≠尾随犯】
根据上述的【公司背景】【经营情况】，可以根据自身的团队配备和资源配备来制定更为细致的【客户分级】。不过，一些关键数据需要按时进行更新，做好客户分级的升级、降级，让客户成功团队精准地利用各类资源服务于各层级客户。
并且，关键信息的收集也方便新人快速接手，不会出现服务断档的情况。
橘先生曾见过规模不错的品牌客户，他们的发展到了一定阶段，希望建设属于自己的系统。除了可以展示自己的品牌、功能迭代更敏捷之外，自建关键系统也是对重要数字信息资产的一种保障。
因为这样的公司已经到达了一定阶段，此时客户成功团队通过资源倾斜的方式挽留客户，就治标不治本了。这时候，SaaS厂商可以由软件服务转为项目制服务。从原来的周期收费变为项目制收费和长期运维服务收益。
有些扯远了，目光拉回到主题，来看1条公式。
一门生意的基本盘=用户数*LTV（客户生命周期价值）*NPS（净推荐值）
完成上一步【客户分级制度】的我们，其实已经可以判定客户的价值程度，其中包含一定周期变化的【规模体量价值】和【未来发展价值】。
在【客户满意度】方面，企业可以使用NPS（净推荐值）或者CSAT（客户满意度），来确定客户忠诚度。
这二者各有优势。NPS更多的展现是客户对SaaS产品的整体感知和品牌印象，而CSAT更适用于测试产品中某一项重要功能的客户满意度。
这里，橘先生更倾向客户成功团队使用NPS来判断客户忠诚度。原因是CSAT会分支出不同重要板块的满意度参数，看上去它能制定出更细致的服务方案，但是可能会出现员工培训、管理和执行上的无效浪费。
Tips：NPS的调研通常只问一个核心问题：你向朋友或同时推荐{品牌/产品/服务}的可能性有多大？受访者以0~10来表示其态度，0分表示“完全不可能”，10分表示“非常可能”。所以，一般根据受访者的回答分数划分为3组。
好了，上述内容提到3个关键性的数据指标，下一步让我们来制定客户成功执行工作的SOP流程。
这里橘先生偷个懒，剔除对【未来发展价值】的考量，先以【规模体量价值】和【客户满意度】作为xy轴的参考因素来设置。让我们看看下面的方案可不可行？
首先，可以将客户分为两类：大客户、中小型客户。
大客户交由专职的AM（大客户经理）来负责，他就只为了这些大客户服务，当然比其他服务人员更为上心了。再根据满意度划分，对大客户满意度提升做考量：
·满意的大客户：对于产品满意的客户，要做好关键人的关系维护，定时的拜访或赠礼。对于其功能期望与要求，不做太多的内部卡滞，如果合理且费用较低则快速通过；
·中立的大客户：及时、主动地了解与客户间的合作有哪些可以提升的地方。中立的原因到底是归结于产品、还是服务，亦或者是对接人个人因素，一定要做好客情与跟进工作，不然客户可能转向批评者；
·批评的大客户：如果存在这种情况的客户，大概率属于①产品有重大问题；②客户关系上有重大矛盾。接手的AM应尽大力气去解决，记住一个规律：只要不是完全不可调和的问题，找到问题方案的折中点，就【以我真心换爱心】。
中小型客户由客户成功团队负责。因为客户基数太大，在满意度维护和服务的时候，要根据客户价值来把握精力和资源的分配。
·满意的中小型客户：做好对接人（最好做好关键人）的关系维护，定时的拜访或赠礼。关于其客户生命周期的重要阶段，做好相关的扶持/服务策略；
·中立的中端客户：与对待中立大客户的服务方式类似，要主动地了解与客户间的合作有哪些可以提升的地方。并且，及时做好客户的产品需求记录，如果是特殊的产品功能需求，提报给产品部门做好需求评估，并且要主动反馈跟进情况；
·中立的小客户：客户成功团队可以为基数大的用户开设【产品培训课】【经营培训课】等相关辅助经营且对客户有帮助的通识培训服务。直播或者录播都行，不仅能服务于多种类型的客户，还能提升公司品牌曝光度。产品方面可以通过系统软件内置的CAST评价功能获取即时的服务评价，让售后部门进行跟进，完成产品需求的内部提报。
·批评的中端客户：与上述对待大客户的方式一致，【以我真心换爱心】，尽力帮助客户解决问题。如果是因为内部服务人员导致客户的不满情绪，及时替换服务人员并安抚客户。尽心尽力地争取提升客户满意度。
·批评的小客户：及时沟通客户差评原因，根据具体情况，帮助客户要求的实现，提升满意度。如因对接人的个人因素（特殊功能要求/性格方面）导致服务进展不顺利或无法执行，那么可以放弃客户、做好退款。
不要浪费太多的精力在这类客户上面，也尽量别让客户带着情绪走，毕竟对方如果是通过电商渠道获取的客户，人家一个差评就可以毁了你一条做了大价钱的商品链接。
上述的方案当然还不是很完善，大家可以思考一下思路。想一想还有没有其他的因素需要考量，加入后又应该如何设计呢？
03 终章：客户满意度并不一定高于一切这两篇文章介绍了如何搭建客户成功体系的阶段建设外，也请大家回顾一下标题：有限资源的有效利用。（可能有部分平台发稿后，标题会有所调整）
这个标题说的是【对有限资源的有效配备和使用】。不是所有公司都有预算，建立客户成功的相关团队，或者有足够的时间和精力投入客户满意度的提升。
我们在思考客户成功或提高客户满意度的同时，也需要考虑到这件事的【价值】。毕竟，企业是要盈利的，它是一门生意。企业去做客户成功，是为了长远的发展，为了市场口碑，为了客户续单率，而不是为了客户的成功做而做。
这两篇文章的概念可能与您的想法不谋而合，亦或者有其他不一样的思考。但我觉得有一点，咱们应该是共通的：
设计客户成功体系时，应该具备全局思维、公关思维和销售服务思维。客户满意度并不一定高于一切，有效地利用现有资源，达到目标才是好结果。
有时候，做的100分可能仅能得60分；
而70分，可能能获得100分的价值。