瑞幸咖啡的运营团队，上一个知名案例是神州专车，可以说是一个定位理论色彩浓厚的团队。神州专车靠着 “安全” 的定位冲出重围，是定位理论应用的非常好的案例。
在瑞幸咖啡的运营中，差异化的定位、关联行业领先者、重视视觉锤、战术导出战略等手法，同样出彩。
1、关联定位。
正如神州专车一开始就把滴滴专车作为自己的竞争对手，瑞幸咖啡一出现，就把星巴克拉上了拳台。一会说要在中国市场打败星巴克，一会又起诉星巴克行业垄断。
处处和行业老大针锋相对，这是获得关注的最好办法。美团进军出行市场的时候，刻意营造 “美团vs滴滴” 的阵势，获得了大量的免费报道。
加多宝集团失去红罐凉茶包装之后，刻意**广药集团王老吉的关注，王老吉回应越多，加多宝的心智份额就越高。
百事可乐并不是第二大可乐，但是当他把可口可乐拉上拳台的时候，就已经成为了 “事实上” 的第二大品牌。
在瑞幸咖啡的案例中，关联定位星巴克，虽然没有攻击到星巴克的固有弱点，但是做到了不同于传统的咖啡。
瑞幸非常清楚：不同胜过更好。你不可能用领先者的方式战胜领先者，也不可能用领先者的方式获得关注。
关联定位的重点在于不同于领先者。心智喜爱不同，不同胜过更好。国内不太了解的 “蓝色瓶子” 和 “绿山咖啡” 也是以“不同于星巴克” 的定位获得了成功。
“蓝色瓶子” 咖啡成立于2002年的加州，目前有38家店分布全球。她的定位是不同于星巴克的精品咖啡。任何一个流行的东西都有人不喜欢，人类虽然本能地从众，但也会本能地想要彰显不同。“那玩意儿也能喝？”“那玩意儿也能喝？”其实是每个人的潜台词。
因为进化本能一方面要求我们和别人保持一致（进而实现群体的保存），一方面又要求我们寻求新的变化 （进而实现群体的进化）。
所以人群之间存在趋同，也存在鄙视链。钱钟书在《围城》里调侃说：
在大学里，工科生看不起理科生，理科生看不起文科生。文科生中，外语系的看不起中文系的，中文系的看不起历史系的，历史系的看不起社会系的，社会系的看不起教育系的。
教育系的没有人让它看不起，只好看不起自己的老师。
可见人群之间的鄙视链普遍存在。
“蓝色瓶子”的消费者是那些鄙视星巴克粉丝的人群，他们认为咖啡不能商业化，过度商业化会损害咖啡的品质。围绕这个定位，“蓝色瓶子” 建立了一系列的配称和信任状。
“蓝色瓶子”的名字来自1683年欧洲第一家咖啡店的名字，貌似是一种模仿，其实也是一种致敬。更重要的是一种彰显：世界上最传统、最正宗、最有品味的咖啡店。
“蓝色瓶子”坚持选用品质上乘的、无农药残留的、传统种植的、有机认证的、48小时之内烘焙的咖啡豆。这其实是在明示消费者，“蓝色瓶子”是精品咖啡，不是星巴克那种快餐式产品。
“蓝色瓶子” 不追求速度，要15分钟才能制作好一杯咖啡。也不像星巴克那种大中小杯，而是意式、手冲等专业设备。这也是在明示消费者，“蓝色瓶子” 倡导的是纯正的咖啡文化。
“蓝色瓶子” 的门店选择在旧工厂、博物馆、歌剧院等地方，完全不同于星巴克在城市内繁华地带选址。
“蓝色瓶子”的所有做法都是在跟星巴克对着干，凡是星巴克擅长的，“蓝色瓶子”都拒绝。和“蓝色瓶子” 一对比，星巴克就是个没有灵魂的流水线品牌。
瑞幸咖啡和“蓝色瓶子” 一样都是通过不同于星巴克，而找到了自己的定位。如果他们以星巴克的方式经营，就很难应对领先者的竞争。
2、重新定位。
星巴克的杯子是绿色的，瑞幸就用蓝杯；星巴克倡导家庭、办公室之外的 “第三空间” ，瑞幸就关注办公室这个 “第二空间” ；
星巴克在线下商务区开店，瑞幸就主打线上空间；星巴克营造的空间是个人对个人的商务会谈，瑞幸就关注企业用户。
瑞幸关注第二空间，选择了张震做代言，并没有选择流量明星，瑞幸的解释是符合办公室文化讲究品质的调性。
面对强大的竞争对手，只有关联定位是不够的，更关键在于重新定位。
关联定位的重点，是不同于星巴克。重新定位的终点，是重新定位星巴克为传统的、落伍的、旧时代的咖啡。
瑞幸咖啡的操盘团队非常擅长重新定位，在他们的上一个案例神州专车中，通过抢占 “安全” 心智，把滴滴出行重新定位为不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱点，这是模式本身的事实，也是认知中的事实。
固有弱点常常是其优势的反面，星巴克的固有弱点是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空间，全国开店3000多家，线下门店成本推高了咖啡成本，体量巨大转型困难。第三空间是星巴克的优势，也是优势背后的弱点。
表面上看瑞幸定位于第三空间之外的第二空间。事实上，瑞幸定位全场景线上咖啡，重新定位星巴克们为线下咖啡。
线下意味着传统、成本高，线上意味着新一代、年轻化、性价比。里斯在《21世纪的定位》里说，互联网本身就是一个品类。在奥克斯直卖空调、瓜子直卖网的品牌操作上，也体现了这一点：互联网本身就是一个品类。
尤其是，瑞幸在线上空间的裂变式操作，几乎成了教科书式的经典：扫码免费得一杯，邀请朋友下载再免费一杯，送朋友一杯还能得到一杯。瑞幸简直就是咖啡界的拼多多。
重新定位的关键在于发现领先者的固有弱点。星巴克不可能放弃线下实体店，这就是瑞幸咖啡的机会；星巴克也不可能放弃大规模连锁经营，这就是“蓝色瓶子”的机会；星巴克也不会放弃直接面对消费者的经营模式，这也是“绿山咖啡”的机会。
3、打造视觉锤和语言钉。
瑞幸最初设计的视觉锤是蓝色的鹿头，刻意地和星巴克的绿色美人鱼形成对比，如果用抽象的符号或植物，关联定位的效果就差很多。
因为鹿和美人鱼一样，都是心智中的已有认知，用它们做标志非常容易进入心智。视觉锤的第一个要素是利用已有认知，第二个要素是具备差异化和竞争性。
瑞幸咖啡CMO杨飞在《流量池》中非常明确地说：
对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。
这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。
“这一杯，谁不爱” 的语言钉，虽然不够好，但是避免了书面化的语言，而是使用口语，便于传播。
4、战术决定战略。
“小蓝杯” 并不是瑞幸团队的设计，而是消费者为瑞幸起的名字。这也说明一线市场中、而不是办公室里，存在着 “真相” 。
瑞幸团队非常及时地发掘出这个战术，迅速上升到战略地位，在线下活动和线上广告中推出 “小蓝杯” 的视觉锤。
可以推测，在心智中 “小蓝杯” 的名字普及度远远超过 “瑞幸” 这个名字。因为当你说 “小蓝杯” 的时候头脑中有画面，而当你说 “瑞幸” 就完全没有。一个好的视觉锤要和语言钉结合，才是最好的搭档。
瑞幸团队意识到这个问题，把语言钉改为：小蓝杯，谁不爱。
战略由战术推动，并不是谁都懂这个道理：OFO单车被消费者起名 “小黄车” 的时候，OFO团队并没有重视。
关于战术与战略的关系，《营销革命》说得很详细，但是并没有很多人讨论交流。简言之，好的战略是从一线市场中发现的，通常表现为一个有效战术，而不是在办公室里设计出来的。
战术决定战略的哲学，本质上是自下而上的演化思维，相信好的战略是涌现出来的。关于这个话题的讨论，可以点击链接了解。
日不落帝国的崛起：战术决定战略 （2.0）
5、战略推动战术。
确定了线上咖啡的定位之后，就要在所有的运营活动中执行。瑞幸也开了很多线下门店，但是不同于星巴克的第三空间功能，瑞幸的线下店是为线上服务的。
线下门店是线上的延伸，而不是反过来。瑞幸是在用线上的思维看咖啡，门店只是她的流量入口之一和提高用户体验的作用，而绝不是让消费者在店里慢慢地坐着喝。
电商物种诞生之后，传统行业感到压力之余纷纷上马线上渠道，但是还是在用线下的思维看待新物种。战略推动战术的意义，比想象中要大。
日不落帝国的崛起：战略推动战术
视觉锤要从战术中来，到战略中去 （2.0）
如何理解“头脑靠耳朵运转”
6、定位式扩张：依据自身定位跨界发展。
瑞幸烧了这么多钱，有人替她算账：靠卖咖啡是赚不回来的。那瑞幸到底要做什么？
联想到团队的神州专车背景，还有优步在美国做外卖也很成功，值得想象的是：瑞幸进入外卖市场。
这和定位理论冲突吗？瑞幸是咖啡，不是外卖。不要忘了，美团是外卖，但是也做酒店、民宿、出行、电影票。定位理论有一个前提，是竞争足够激烈，而在目前的移动互联市场，还处于跑马圈地的状态。
不要忘了定位理论的二元法则，在一个品类中通常会有两个品牌：肯德基和麦当劳，可口可乐和百事可乐，王老吉和加多宝。外卖市场只有美团一家独大。
只有这种可能（瑞幸舞剑咖啡、意在外卖）才能解释她现在的做法：烧得钱太多，卖咖啡根本赚不回来，而他们根本不是为了卖咖啡，咖啡只是让你下载APP的**。当瑞幸能把一杯咖啡送到所有写字楼里的时候，她也同时具备了配送外卖的能力。
而外卖市场的收益，完全撑得起瑞幸烧出来的大窟窿。
这种做法并不是没有先例：盒马鲜生。盒马的门店和海鲜，只是盒马APP收集流量的工具，费劲心思让你用APP付款，就是为了占据你的手机端，再卖给你别的东西。
7、瑞幸外卖：不同于美团的外卖。
瑞幸如果真的进入外卖市场，如何面对美团是一个巨大的难题。定位理论的启示当然是不同胜过更好。
美团外卖的固有弱点是什么？对商家扣点太高。瑞幸可以用美团对付滴滴的办法，对付美团。美团说，人民需要两个打车软件，滴滴对司机的扣点太高了，美团扣点低。
瑞幸也可以这样做：人民需要两个外卖平台。如果有人说，不是还有饿了么吗。应该说，瑞幸这么做就是为了让所有人忘记饿了么。瑞幸要站在消费者这一边，重新定位美团是黑心外卖平台：扣点高，商家利润低，利润低就导致外卖品质低。
如果饿了么进入混战，瑞幸就要引领竞争，表示欢迎饿了么加入良心外卖阵营，在确保对饿了么的心智优势前提下，携手发起对美团外卖的进攻战。
扫码进**流