任何一个组织都逃不开这四种状态：稳定而开放、稳定而封闭、混乱而开放、混乱而封闭。
处于趋势风口的时候，整个品类蒸蒸日上（如曾经的团购、出行、共享单车、短视频等行业），开放第一稳定第二。
很多问题在增长中就解决了，萝卜快了不洗泥，只要够快。跑马圈地的时候不需要精工细作。
反之则稳定第一开放第二。
战术决定战略意味着开放，战略推动战术意味着稳定。趋势总有趋于平衡的时候，我们认为组织最佳的状态是稳定而开放。
战术决定战略，战略推动战术
通常情况下的战略制定都是都是在公司内部进行的，传统的战略咨询公司如麦肯锡、罗兰贝格等都是先在公司内部制定目标，再把目标一步步拆解，尽可能提高内部运营效率的前提下，把拆解后的任务与组织内部资源对接。
如果说企业的目标是把大象装进冰箱，那么传统战略咨询公司要做的就是找一个足够大的冰箱和足够小的大象，把冰箱门打开，再把大象装进去。
我们并不认同这种思考逻辑。
战术决定战略的思想违背直觉，我们认为战略是在由外而内的。战略目标的选择要根据外部竞争环境和品类趋势，而不是内在的企业愿景、价值观和资源。
如果市场中有别的公司非常擅长把大象装进冰箱，而凭借企业的资源很难超越，我们会建议企业放弃这部分业务。
战术决定战略的直接原因在于，竞争发生在企业外部而非内部，发生在消费者的头脑中，而非创业者的头脑中。
战事决定战略的根本原因在于，人类的思维具有天然的封闭性，容易自我认同和自设逻辑，简单说就是容易自欺欺人，非常真诚地认为自己想到的就是消费者想到的，也认为自己想到的是竞争对手想不到的。
从根本上说，头脑的目的是生存和进化，而非认知。
一个生理学上的事实是负责认知的前额叶在四万年前才出现，而负责生存进化的爬行脑2.5亿年前就出现了。
从头脑构造来说，我们更喜欢证明自己是对的（这有利于生存和进化），而非了解事实的真相（这需要关闭2.5亿年的爬行脑，启动4万年的前额叶）。
内含一个2.5亿年的爬行脑导致我们更喜欢战略推动战术，用 “我”的意愿去推动事实（现在你知道 “权力是最好的**” 的真实原因了），而非放下自我从发现有效战术开始。
当然人类能够进化，还在于擅长反省、复盘，在否定之否定的螺旋式思考中升级自己的判断。这需要启动前额叶，需要真正的外部思维，需要战术决定战略的思考方式。
保持开放
得益于公开的演讲和出版物，我们知道在字节跳动、桥水基金、华为、谷歌、亚马逊、阿里巴巴都有保持开放的举措。
阿里巴巴内部以花名互称，目的就是为了去层级化，让一线员工接触的信息能及时传达到高层；
亚马逊的一线电商员工有权直接下架一款产品，只要她认为产品不适合亚马逊的用户，或者仅仅是因为收到了用户投诉；
字节跳动公司内部不允许以 “某总” “某哥”“某领导”称呼，所有人都能看到其他人的工作内容和进度，都是为了保持企业的开放心态，即使这种设计会泄露商业机密；
在华为，任正非倡导 “让听得见炮火声音的人做决定”，是 “战术决定战略” 的另一种表达，战略存在于战场上的有效战术中；
在桥水基金，同事可以直接给达利欧发邮件，直言其在某个会议上的错误。如果要辞退某个员工，就要直接告诉他辞退的原因；
在谷歌，工程师有20%的时间随便开发自己想做的东西，据说有一面墙上贴满了谷歌工程师的失败产品。这种设计的目的也是为了保持开放，开放就要合理试错，学会正确地犯错误；
在通用集团，有一个 “斯隆议事规则”。如果斯隆发现一个会议很快达成了共识，他就要宣布会议结束，然后要求下次会议时听到反对意见。斯隆认为，快速一致的共识是掩盖了真相的结果，真相不可能那么快速和容易被看到。
稳定而封闭的组织常常出现这种现象，看起来企业内部协调一致、戮力同心、相互赋能，实际上是放弃了开放性的结果。
斯隆执掌通用时期，邀请了德鲁克观察和总结通用的方法（这段时期的研究就是《公司的概念》那本书），德鲁克发现每次斯隆打断会议再重启的时候，高管们总会说出不同意见，而新的结论比之前的结论更具弹性、复杂性和丰富性，也就更多具备真实性；
《狼图腾》一书从开放性角度梳理了中华民族的兴衰规律：每当北方少数民族入侵中原，并和汉民族实现民族融合的时候，都是中华民族的兴盛时期。典型如汉唐时期，唐太宗本人就是鲜卑族与汉民族的混血。
每当汉民族完成了民族融合选择封闭的时候，就是我们衰落的开始。典型如清末闭关锁国，明末拒绝海外贸易。一旦放弃了开放性，民族就会陷入内耗和竞底，进而丧失竞争力；
物理学中的熵增定律认为，一旦失去了外部能量的输入，事物就会陷入混乱和无序，终而灭亡。
国家、民族、家族、企业都是如此，丧失开放性的结果就是毁灭。
保持稳定
如果说保持开放的目的是为了战术涌现，及时发现有效战术升级为战略。那么保持稳定的意义就是为了战略推动战术，能够聚焦资源在时间窗口内推动有效战术。
二手车直卖网是有效战术，但是只有内部稳定的公司才能迅速融资、快速执行，抢占制高点。
坦克和铁路都是有效战术，但是最先发明它们的英国没有足够重视，甚至二战开始之后的法国也没有意识到战术推动战略的意义。
只有德国把铁路升级为国家战略，举国之力把铁路网遍布境内，保证了两线作战的兵力快速调配。
也只有德国把坦克升级为战略核心，让步兵配合坦克作战，而不是反过来。这种战术的极致就是闪电战，在前线快速集中使用坦克作战。
法军也有坦克，甚至数量质量都优于德军。但是没有形成稳定的战略输出，导致在战斗中总是以劣势数量对战，被德国集中优势坦克兵力逐个击破。
对于咨询公司来说，选择有稳定输出能力的客户尤为重要，否则它们会像不懂战略的法军一样浪费掉你的战略报告。
移动互联终端是有效战术，但是在传统燕窝品类那里只是一个战术补充。只有小鲜炖把这个战术用到了极致：在手机端下单，四小时后发货，14天保鲜期内使用。
小鲜炖以此出发重构了整个内部组织，包括生产方式、营销方式、渠道选择等等。而在其他燕窝品牌那里移动互联时代的战术只是：在手机上下单，然后配送。
老乡鸡在确定了 “家庭厨房” 的定位之后，收回来安徽之外的门店。原因无他，只是因为当时的老乡鸡还是传统的中式快餐模式，没有根据 “家庭厨房”的战略定位改造内部组织、生产方式和企业文化。
直至在安徽蛰伏五年，开出400多家直营店，把 “家庭厨房” 的有效战术升级为战略并全力推动之后，才走出安徽。
老板电器在意识到大吸力是吸油烟机的有效战术之后做了三个动作：
命名并开创一个新品类：大吸力油烟机
把 “老板电器” 改名为 “老板大吸力油烟机”
引领大吸力油烟机品类不断升级，到2020年已是第四代
而其他品牌可能只是说，我也有大吸力功能。
农夫山泉在决定做天然水之后，就果断舍弃了纯净水生产线，聚焦所有资源推动天然水的有效战术。如今的农夫山泉母公司年营业额达260亿，即将上市。
发现有效战术不容易，意识到要把有效战术升级为战略更不容易，有能力以战略重心推动有效战术更难。
只是这三步就已经筛过了八九成的竞争对手。
组织状态象限图
最佳状态当然是开放而稳定，典型企业如华为、亚马逊、美团、阿里巴巴、拼多多等。这个象限内的企业很好找，因为大象起舞。
其次是稳定而封闭，如百度、联想。这个象限内的企业并不好找，因为要有知名度我们才有代入感，但是稳定封闭的企业是即将沉没的巨轮，因为很多已经沉没我们不知道，因为是巨轮所以可以举例。
再次是混乱而开放，如乐视、德隆集团、南德集团。它们是风口上的猪头，因为踩中时代红利可以迎风起舞，但是潮水退去它们就搁浅在沙滩上了。
至于混乱而封闭的状态，没有谈论的必要。
字节跳动创始人张一鸣认为企业要适量控制和充分放权，在创业早期和关键决策上要控制，在其他的时候则要充分放权。
为此字节跳动公司有很多刻意的设置：减少规则和审批、弱化层级和称谓、鼓励内部信息透明。
保持企业内外开放才能保证有效战术的充分涌现，自下而上的决策更接近真实世界，自上而下的决策常常是灾难。
中国也有这样的例子，曾经盛大易宝的理念也很宏大，但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽，还是政策环境的情况都不匹配，所以最后失败。
——张一鸣
商业观察者吴伯凡说战略需要一种结构性的混沌。
管理本身是对例外和不确定因素的驯服，对有序性的追求。管就是控制，理就是驯服。任何需要管理的事物都必然包含着无序和对规则的触犯，否则他们既不需要管，也不需要理。但管理同时包含着一个悖论：当你强调有序性和规则的时候，会不知不觉的牺牲复杂性和丰富性。而这些被牺牲的复杂性和丰富性可能对日后的事态形成关键性的影响。如何既追求有序，又追求混沌，或者是实现混沌和有序之间的一种动态平衡，达到一种我们称之为结构性混沌的状态呢？哈肯教授把“结构性混沌”称为“教授的书桌”。教授的书桌常常看起来杂乱无章，但有当洁女工整理了书桌，教授就会非常生气，因为他要找的所有东西都找不到了。教授看上去很乱的书桌，却能随手就找到他要的东西，而经过整理变得井井有序的书桌，他找东西反而会很费劲。问题就出在哪里呢？原来的结构性混沌变成了一种简单的机械化的有序性。在这种有序性当中，要素与要素之间隐秘线索和关联完全找不到了，它们的关联被粗暴的切断了。有序是实现了，但是同时出现的是活力的丧失。
总之，我们认为组织的最佳状态是稳定而开放的。要在有序和无序之间寻找到正确的平衡，我们称之为：战术决定战略、战略推动战术。