什么是项目人力资源管理
项目人力资源管理是一种管理人力资源的方法和能力。项目人力资源管理是组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。
软件开发项目的人力资源管理
项目的成功离不开人的因素，项目管理十大知识领域中，除去整合管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理外，其它5个基本都直接与人有关，沟通管理，采购管理，风险管理，干系人管理，还有资源管理，可见人在项目管理中的重要性。而软件开发项目的成功，更是需要倚重高素质的软件开发人员。
和一般人力资源管理类似，项目的人力资源管理，包含有如下四个过程。
1. 人力资源计划编制
***步，确定需要些什么人。根据项目管理目标和整体计划，识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配置管理计划。
2. 组建项目团队
接下来，将人找齐。确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
3. 项目团队建设
人找来之后，想办法让大家相互协作。提高大家工作能力，促进成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
4. 管理项目团队
最后，让大家持续高效。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以不断优化项目的绩效。
在规划人力资源管理过程中，主要采用组织图和职位描述，以确认所需的人力资源。
在组建项目团队过程中，需要与各职能部门经理谈判或者招募来争取所需要的人员。
在建设项目团队过程中，可以采用培训，举办团建活动，集中办公，认可与奖励的方式来提升项目成员协作效率。
最后在管理项目团队过程中，需要用到观察与交谈，绩效评估，冲突管理，人际关系等技能，以持续优化项目管理绩效。
项目人力资源平衡的作用
物尽其用。项目人力资源平衡的作用是物尽其用，即每个人都可以出力，使得项目更好的实施。项目人力资源管理是一种管理人力资源的方法和能力。项目人力资源管理是组织计划编制也可以看作战场上的“排兵布阵”，就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。
项目资源管理的特点
项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置，是项目管理过程中不可忽视的环节，对项目成本的把控起到关键的作用。
在8Manage项目管理系统中，包含的资源管理功能可按照区域、部门、项目以及活动进行资源的查找、申请、分配并跟踪所有资源的使用情况。同时，支持定义项目资源角色和资源均衡管理以更好地管理和调用资源。另外，提供各种资源计划与使用报表，根据这些报表项目人员可清晰地了解在项目进展中所有资源的计划分配情况，实际分配情况以及实际使用情况。
自动根据资源技能和可分配时间查找合适的资源
跟进资源的计划分配，实际分配和实际使用
根据资源分配自动进行费用估算和预算
对资源的计划与实际使用记录进行比较分析
自动检测资源的过度分配与不合适的资
项目中的人力资源管理
项目人力资源管理是“项目资源管理”的一部分，而且是最为重要的一部分;同时也是企业和职能部门人力资源管理的重要组成部分。
项目组构成
作为一个建设工程项目的管理团队(通常称之为“项目组”或“项目部”，以下简称“项目组”)，一般由项目经理、专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目组还应配备项目秘书和文档工程师。
项目组是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目组。
项目组的组建
1、项目经理的任命和项目组的组建原则
项目组在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。项目经理的任命按照企业项目管理体系文件办理相关手续，由企业法人代表签字授权，同时与项目经理签订项目管理责任书，并在企业内部发布，抄送项目业主认可。
目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的***管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的***责任人。
得到任命的项目经理根据项目特点设置不同岗位，并起草项目组组织机构和项目组人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目经理配置相应人力资源，包括专业经理和专业工程师等。
组建项目组的基本原则：
①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时发布新建和更新后的项目组织机构图。
②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。
③项目团队的核心成员尽可能是以前的“好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。
④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。
⑤制定项目组的相关岗位考核标准和考核内容，以***成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。
除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目组在人员层次和人员结构上的'搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。
组建项目组要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目组中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有各种能级的人才按照高中低层次的搭配比例(比如按1:3：5或1:5:9的搭配比例);年龄性别结构上以“老中青三结合”为利，兼顾一定比例的男女搭配。这样组建的项目团队可以使每个人才因素各得其位、各展其能，从而和谐地融入到一个新的集体之中，以实现“一加一大于二”的团队效应。
2、项目组成员的岗位要求
关于项目经理的素质要求，虽然各个教科书、参考书和一些项目管理杂志上说法不一，并且每个企业对项目经理的素质要求也各有特色，但笔者认为：
作为一个大型项目的项目经理，必须具有如下基本素质：
①受过高等教育，并取得高级技术职称;
②受过有关项目管理培训，并取得项目经理资格证书或建造师等相关执业资格证书;
③具有良好的职业道德和团队协调能力，能够使项目组所有成员目标一致、配合默契;
④作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理，具有3～5年以上的项目管理实践经验;
⑤具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;
⑥具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。
项目经理岗位如此重要，是因为它不仅仅是项目管理的***责任人，而且直接关系到项目建设和项目管理的成败。
其次，专业经理的素质要求：
①应具有高级职称(或具有工程师职称5年以上资格)的专业技术管理人员;
②既有专业上的特长，又有2～3年以上的项目管理经验;
③受过一定的项目管理培训;
④具有一定的协调能力和组织能力。
建议企业在各职能部门中专门设置“专业经理组”，重点培养专业经理级的项目管理人员，并着重这一方面的培训。如此不但可以培养出合格的专业经理，同时也为企业选拔合格的项目经理创造了有利条件。
3、专业工程师：应获得中级职称以上，有比较丰富的专业技术，能够及时处理本专业上的技术问题，同时具有1～2年的项目管理经验。
第四是项目秘书：这一岗位相当重要，因为项目秘书一般还***文档工程师的角色，常常被某些项目经理所忽视。项目秘书应是经过严格文档管理培训的本科毕业生，工作踏实认真，为人处事得当;对涉外的项目(包括：国外引进项目、中外合资项目、有进口设备或引进技术的项目)，项目秘书***兼有较高的英语水平(能够起到翻译作用)。
关于项目人力资源管理和人力资源管理师的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。