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恼人的KPI,技术管理者应该如何应对?康熙在位几年

   日期:2024-06-05     作者:大数据架构师    浏览:40    评论:0    
核心提示:这是我的第32篇原创我的朋友圈里很多人带着团队呢。有些时候我们不得不去根据公司的一些硬性管理要求,去做OKR、KPI等工作。对于咱技术人来说,这些事情太烦了。而且一不小心,就会搞的团队人心惶惶,心不在

这是我的第32篇原创

我的朋友圈里很多人带着团队呢。有些时候我们不得不去根据公司的一些硬性管理要求,去做OKR、KPI等工作。对于咱技术人来说,这些事情太烦了。而且一不小心,就会搞的团队人心惶惶,心不在焉。朋友圈里有个朋友居然说团队氛围是个“玄学”(●°u°●)

唉,我来帮大家梳理一下吧。

OK,Let's GO!

真正的绩效管理是干啥的?


根据我的观察,中国的大多数企业,不管是OKR还是KPI,用的是360还是271,99%都用错了。我简单给大家说一下历史,你就明白了。

271是杰克韦尔奇在通用公司一潭死水的情况下,为了激活公司的活力,对管理层实行的末尾淘汰和激励的机制。


KPI是对于体力劳动生产企业,对工人们进行绩效管理和提升的工具。

OKR是英特尔先行,谷歌发扬光大的一个用于全员目标、关键结果的沟通、管理的工具。


注意我标红的字!271是针对管理层的!不是针对基层的!而且杰克韦尔奇的通用公司已经停止使用271末位淘汰法了!

KPI是对劳动力生产企业!进行绩效管理和提升的工具!提升!重点在提升!

OKR重在全员目标!全员!是一个沟通、管理工具,沟通工具!沟通!


BUT!!!在我知道的绝大多数公司中,271是在全部员工,尤其是基层员工,进行末尾淘汰,在管理层基本失效的工具。

在我知道的绝大多数脑力劳动工种,也在使用KPI,对所有员工进行绩效工资扣减的工具。

在我知道的绝大多数公司中,OKR是被当做是替代的KPI的时髦工具。


我们作为技术管理者,没办法跟公司的制度抗衡,那怎么既不违反公司制度,又最大限度的做好咱自己的工作,稳定甚至提升团队的战斗力呢?

绩效管理四步法

我们必须拉平一个认知:无论是KPI、OKR还是古老的MBO、BSC,统统都是绩效管理工具。既然是管理工具,那就必须有管理成本,那就必需要投入时间和精力。


既然要投入时间和精力,那就建议按照项目管理的逻辑来做。不过绩效管理工具本身就已经融入了一些项目管理的逻辑。


请记住:绩效管理的目标是提升员工的绩效结果。是一个持续改进的过程。与项目管理的PDCA逻辑类似,分为四步:

  • 绩效计划:制定绩效管理工作计划,根据公司战略目标,结合岗位职责和实际情况,制定每个岗位的量化指标和评判标准;

  • 绩效辅导:与被考核对象就绩效问题进行沟通,辅导员工达成绩效;

  • 绩效评估:对员工工作表现进行评估,得出结果;

  • 反馈与改进:根据结果,分析数据反馈的问题,制定绩效改进计划,监测执行。

这四步循环执行,让所有员工不断的补齐自己的短板,提升自己的绩效,达成个人最终目标。


咱得说回来,虽然很多公司不太专业,总是把绩效管理工具当成扣工资的手段,但是咱作为职业经理人,应该有这个意识:这些绩效管理手段的核心目标是为了降本增效!咱时刻盯着核心目标,就不会偏离方向了,所有的手段也就有了依据。


绩效计划

之前说过,KPI是体力劳动时代的产物,做到极致就是工厂的计件工资制,你一天做了多少个,就给你算多少工资。

那在脑力劳动的时候,你怎么衡量产出物?

举个例子:58的牛架沈剑同学最近多管了一个UI团队,不知道怎么给UI团队做OKR的指标量化工作:求助,这次请大家帮我!

好,请问,你打算怎么衡量UI设计师的成果呢?做了多少图吗?这跟用代码行数评估程序员的工作量一样可笑。要知道,很多高手在用毕**力缩短代码行数

所以在进行绩效评定的时候,进行代码工作的同学,一般会按照工种,按项目、需求的完成量、完成速度、完成质量来衡量,另外加上团队贡献和红线就够了。

  • 需求完成量和完成速度可以通过平时的项目管理就能收集,禅道、tapd都可以导出;

  • 完成质量可以通过测试团队和线上bug统计结果反馈;

  • 团队贡献,这个就按照团队的文化,各自调整即可;

  • 红线,是绝对不可以违背的事情,比如数据团队的其中一根红线肯定是数据安全;

  • 态度,这个可设可不设,看你的管理风格。

绩效沟通

无论是KPI还是OKR,沟通都是非常重要的一步。很多技术因为时间紧,任务重,拿到表就自己刷刷刷填完交表。最后的结果就是下面的人会问你直击灵魂的几个问题

为什么?

凭什么?

你要干什么???

不要以为你是他的上司就可以随便对他随意打分。我就见过明明是非常客观的评分,但是当事人就是接受不了,当场拍桌子硬钢,,愤而离职的情况。


所以啊,沟通这件事情非常重要!你再忙,也要抽出时间来沟通啊,同学!哪怕是每个人10分钟,你都要跟他说,跟他聊!


好,问题来了,那应该怎么聊?来,上干货!


1、先梳理:建议你在跟他们聊之前,先梳理一下优点和缺点,做到心中有数。

2、找时机:千万不要在会上跟每个人说,要单独聊。每个人都好面子,脸皮再厚,当着众人的面被批评,脸上也挂不住,更别说是KPI这么敏感的问题。

3、找优点:

3.1跟兄弟聊的时候,先说明背景和目的,公司要做OKRKPI是为了什么,这里切记不能与兄弟们站在一起骂公司。咱既然是领导,得明白公司这么做是为了什么,得有这个格局!咱前面说过,绩效管理的核心,对公司来说是降本增效,对员工来说是发现问题,解决问题,提升自身能力,补足短板。

3.2然后先总结一下他最近的工作内容和成就(先不要说问题),有时间,就让他说,你听着。没时间你就直接夸他。记住,绩效管理的目标是提升员工的绩效,而不是给他找茬!

4、说事实:OKR、KPI都是要评价/打分的,总是得扣分的,这时候你需要注意:不要说判断,说事实!

4.1你在crm新增2.2.1模块上没做好啊,这是判断!

4.2你在crm新增2.2.1模块上总共被测出了9个bug,冒烟的时候又出现了3个,这是事实!

5、达成共识:跟他一起打分。因为你要横向跟所有成员打分,所以你需要横向评估一下,并进行调整。防止脸皮厚薄导致分数不均匀的情况。

6、风险管理:肯定会有人被打271,这时候你需要提前与所有人都说清楚,让大家知悉这个事情。而且强烈建议在平时就要告诉大家,而不是在绩效打分的时候再说。这也是团队日常管理的工作重要组成部分。

7、找盲点:咱是管理者,格局和视角都要比一线员工高,所以你在跟他聊的时候,不要说他的问题,这个对他没有意义。你要找到他的盲点,给他指出来。他会感谢你的!咱通过绩效评分结果发现了问题,应该怎么办?跟他一起复盘,指出他的盲点,帮助他提出解决,然后一起帮他改进!

7.1你代码写的乱七八糟,别人都没法接你的活。这是问题。

7.2你在代码层面缺少架构思维【盲点】。你在接到需求的时候,应该先画图,然后XXXX【正确的方式方法】。那咱从XX需求开始,先把需求自己整理一下,画图、写详细设计文档,先写框架,再写注释,再写代码,每天给我反馈,咱一起改进,一起进步,OK?


这么一个流程下来,不管哪个人,都会服你,打心眼里服你。

聊完之后做什么?


无论是OKR还是KPI,填表都只是开始,最重要的是后面的反馈和改进。前面讲过,绩效管理有四个环节:

1、绩效计划;2、绩效辅导;3、绩效检查;4、绩效改进。

绩效评分完了,下一步是绩效反馈和改进。请注意,请不要把绩效当成人事部门的事情!这是你的工作职责,你应该好好利用这些管理工具。所以你需要腾出时间,定期对每个人的绩效进行反馈,与他一起制定改进计划,帮助每个同学努力提升自己。

因为:只有团队里的每个人都强大了,团队整体才会变得强大。这样你就能轻松了


往期精彩回顾



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原文链接:http://www.souke.org/news/show-327747.html,转载和复制请保留此链接。
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