“我讨厌社交！”我们总能听到高管、MBA学生以及很多职场人士这么说，社交让他们感觉不舒服、虚假，甚至肮脏。当然，外向的人喜欢主动与人交往，对社交有自然的热情；但是不得不承认，很多人将社交视为讨好别人，在社交时感到疲惫、不自然。
然而，社交是当今职场人士的必选项。大量研究证实，职业人际网络能带来更多工作和商业机会，拓展知识的广度和深度，提升创新能力，让你更快得到职业提升，获得更高的地位和权威。建立和培养职场人际关系，也可以提升工作质量和工作满意度。
好在我们的研究显示，对社交的厌恶可以克服。
专注学习新知
心理学家定义了两种主导思维方式，即“进取型”（promotion）和“防御型”（prevention），大部分人属于两种中的一种。“进取型”的人更关注社交带来的成长、职业提升和成就，“防御型”的人则将社交视为职场生活的某种义务。
我们进行了一系列实验，发现“进取型”的人自愿进行社交，他们兴奋、好奇，对一切可能性保持开放；“防御型”的人将社交视为某种必要的“恶”，感到不自在，因此社交活动较少，结果在工作的某些方面表现不佳。
不过，根据斯坦福大学卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的研究，你的思维方式可以从“防御型”转变为“进取型”，这样社交就不再是苦差事，而成为探索和学习的机会。
假设有一个工作方面的社交活动，你感到有义务参加。你可以对自己说：“我讨厌这类活动，我不得不表演一番，扯扯淡，假装很享受。”但你也可以对自己说：“谁知道呢，也许会有意思。在你完全没料到的时候，可能就会听到新想法，获得新的体验和机会。”
如果你是个“内向分子”，当然不可能想外向就外向。但是，你可以选择以哪种思维方式看待社交。关注积极方面，如拓展工作中需要的知识和技能，社交活动就会显得更有意义。
找到共同利益
为了让社交变得更易接受，可以想想你的利益和目标是否与他人有共通之处，以及如何在此基础上建立有意义的合作关系。
美国西北大学的布莱恩·乌齐（Brian Uzzi）称之为“共同活动原则”。“强有力的人际网络不是通过随意交流，而是通过你与多人共同参与的重要活动形成的。”乌齐说。多项社会心理学研究显示，在多人共同参与的任务中建立合作关系，协作程度最高，也最为持久。因为这种合作中所需的相互依靠，是职业关系中最大的积极能量来源。
克洛德·格鲁尼茨基（Claude Grunitzky）曾在媒体行业多次创业，他与英国地下时尚和音乐杂志Dazed & Confused创办人杰弗森·哈克（Jefferson Hack）的合作值得借鉴。格鲁尼茨基当时22岁，准备发起他的第一个创业项目，在伦敦创办一本嘻哈文化杂志，他极尽所能收集关于哈克的信息。
“我读了他的每一本杂志，留意他的写作主题和关注的乐队类型。”格鲁尼茨基回忆道。“我做了大量功课，以至于还没见面就感觉已经了解他的性格。”由于做足功课，而且相信他和哈克有共同的价值观和理想，格鲁尼茨基去拜访这位前辈时踏实多了。
如果经过认真研究，你发现与对方有实质性的共同利益，那么和对方建立关系的努力就会显得更真实、更有意义，也更有可能带来真实、有意义的职业关系。
学会懂得给予
即便和对方没有共同利益，你也有机会通过创新思考带来价值。当然，这有时很不容易。我们发现，那些由于在组织中资历较浅、或属于少数族裔等原因感到无力的人，常常认为自己能带给他人的东西太少，因此最不愿意参与社交，即便他们可能从人际网络中受益最大。
我们研究了不同律师群体在不同时点的表现，发现资深员工由于在组织中权力更大，在社交时远比初级员工自如。这能说得通：当人们觉得能给予他人很多东西，如好建议、辅导、门路和资源等，在与他人建立关系时会更轻松，也不会觉得自私。
另一项实验也得出相似结论：相比受到低权力感心理暗示的参与者，受到高权力感心理暗示的参与者对社交接受度更高，更主动参与社交。
但即使层级较低、力量较弱的人，能给予的东西也比他们意识到的多。在《非权威的影响力》（Influence Without Authority）一书中，艾伦·科恩（Allan Cohen）和大卫·布莱福德（David Bradford）指出，大多数人思维过于狭窄，未能意识到自己拥有对别人有价值的资源。人们过于看重金钱、社会关系、技术、信息等显性资源，却忽略了感恩、认可和声誉等隐性利益。例如，导师一般都助人为乐，但如果别人感谢他们的帮助，他们会更开心。
对他人的感谢越真诚，对方收获的价值越大。一位年轻职场人士告诉我们，她30岁时，曾分别给30个帮助她获得职业提升的人写信，在信中回顾并感谢了对方对她的帮助。收信人受到认可，听到她的新情况，无疑会非常高兴。
在公开场合感谢某人，也能提升对方在组织中的声誉。如果你在众人面前感谢上司，讲述你在他指导下取得的进步，效果是显而易见的。
如果你能理解他人的价值和独特性，让他人感到被接纳，你也会受欢迎。
胡安是阿根廷人，是一家加拿大物业管理公司多伦多办公室的高管。他告诉我们，一位来自德国的初级员工亨德里克组织了系列足球比赛，并邀请每个人参加。在这家多元化的公司，很多员工来自国外，现在终于可以和同事一起做点好玩的事，因此亨德里克的地位和人脉迅速提升。虽然原本地位较低，但他拿出了新东西。
你可能还会拥有对他人的独特见解。例如，相比资深员工，初级员工可能更了解流行趋势、市场和技术动向。格鲁尼茨基就是最好的例子，他说：“我知道能给杰弗森·哈克带来一些东西，那就是关于嘻哈的知识。”两人最终建立了互惠互利的关系。
相比从他人那里得到什么，不如想想能给别人带来什么。这样，社交就不会太像自我推销或显得自私，也就值得你付出时间。
找到更高目标
影响对社交的兴趣和社交效果的另一个因素，是人们在社交中的主要目标。如果能与更高目标相联系，任何工作都会更有吸引力，所以你也要为社交找到更高目标。我们曾看到女性高管利用这种方法，克服与媒体和公关打交道时的不适。当我们提醒她们，女性还未能在商业世界充分发声，与媒体建立联系并公开表达观点有利于克服性别偏见时，她们的深层抗拒心理便会消退。
eBay加拿大董事总经理安德莉亚·斯泰尔斯（Andrea Stairs）就经历了类似转变。“我曾经觉得出现在媒体上是自我中心的表现，不体面，”她说，“后来，当我意识到一定的曝光度其实有利于公司，也有利于提升女性在商业世界中的整体形象时，会更加能够自由采取行动，接受此前不曾建立的关系。”
我们中的很多人都对社交抱有矛盾的心理，一方面我们知道社交对事业成功非常重要，但另一方面也会觉得这是件累人、不体面的事。你要相信，通过采取进取心态、探索共同利益、发现你能给予的东西，以及用更高目标激励自己，你会对社交更有兴趣，也会建立高质量的人际关系。
蒂齐亚娜·卡斯奇亚洛（Tiziana Casciaro） 弗兰西斯卡·吉诺（Francesca Gino）玛利亚姆·库察基（Maryam Kouchaki） | 文
蒂齐亚娜·卡斯奇亚洛是多伦多大学洛特曼管理学院组织行为学副教授、领导力发展研究员。弗兰西斯卡·吉诺是哈佛商学院教授、肯尼迪政治学院行为洞察小组成员。玛利亚姆·库察基是美国西北大学凯洛格管理学院管理与组织助理教授。
王晨 | 译 廖琦菁 | 校 时青靖 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年5月《学会喜欢职场社交》（Learn to Love Networking）。
《哈佛商业评论·自管理》
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